【簡介：】本篇文章給大家談談《航空公司戰(zhàn)略解碼工作方案》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化


2、航空公司的定價策略


3、三

本篇文章給大家談談《航空公司戰(zhàn)略解碼工作方案》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化
• 2、航空公司的定價策略
• 3、三大航2400億購292架空客飛機！將對公司帶來何種影響？
• 4、關于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略
• 5、瑞安航空公司的經(jīng)營策略
• 6、公司戰(zhàn)略解碼的正確順序是

中國東方航空股份有限公司的企業(yè)文化

東航企業(yè)文化理念體系的具體內容包括：

1，企業(yè)愿景：即成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司。

2，企業(yè)核心價值觀：即客戶至尊，精細致遠。

3，企業(yè)精神：即嚴謹高效，激情超越。

擴展資料：

中國東方航空股份有限公司榮譽記錄：

1，2000年，東航運輸服務系統(tǒng)通過了ISO9002質量保證系統(tǒng)的認證。

2，2001年，東航“銀燕”商標榮獲“中國最高認知率商標”稱號，并獲得美國優(yōu)質服務協(xié)會在世界范圍內頒發(fā)的“五星鉆石獎”。

3，2002年12月12日，在“第七批中國企業(yè)新紀錄新聞發(fā)布會”上，東航北極航路試飛和空中客車A340-300飛機4C檢兩個項目入選中國企業(yè)“吉尼斯”即“中國企業(yè)新紀錄”。

4，2003年，東航股份公司再次蟬聯(lián)中國民航“百萬旅客話民航”評選活動第一名；同時，再次捧走中國民航飛行安全最高獎——“金鵬杯”，順利實現(xiàn)安全飛行10周年。

5，2008年東航入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第九。

6，2009年，全球領先的財經(jīng)雜志《巴菲特雜志》、《世界經(jīng)濟學人周刊》和世界權威的品牌價值研究機構——世界企業(yè)競爭力實驗室聯(lián)合舉辦“2009年（第六屆）中國25家最受尊敬上市公司”，東航憑借優(yōu)秀的市場業(yè)績和良好的品牌印象，榮獲“中國最受尊敬上市公司”大獎，為中國企業(yè)奏響華彩樂章。

7，2018年5月9日，“2018中國品牌價值百強榜”發(fā)布，中國東方航空排名第95位。

航空公司的定價策略

航空客運的服務特點和航空特性決定了其運輸價格形成機制的復雜性與影響因素的多樣性。本文以服務產品定價理論為基礎，結合航空客運的特點，分析影響我國航空客運價格的因素及其價格形成機制，提出航空客運產品的定價策略

我參與臺商包機的工作使我有機會與臺灣航空業(yè)界接觸，飛行途中我一直思考：在臺灣航空市場競爭異常激烈的環(huán)境下，各家公司是如何做到既不輕易發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)，又能夠穩(wěn)守各自的市場份額的呢？通過深入的了解與溝通使我對基于細分市場的定價策略（收益管理）產生了極大的興趣，從而萌生了寫下本文的想法。

收益管理是一套嚴謹?shù)募夹g，它預測細分市場的消費者行為，將產品的供應和價格最優(yōu)化，更淺顯的說法是：收益管理保證航空公司在最佳的時機，以最好的價格，賣最正確的產品給最合適的顧客。來看看下面這個比較原始的收益管理案例：

卡洛爾太太的理發(fā)店

卡洛爾太太在鄉(xiāng)下小鎮(zhèn)上經(jīng)營一家小小的理發(fā)店，由于手藝精湛，很受當?shù)厝藲g迎。但是，這家小店沒有其它理發(fā)師，周末的時候常常要排兩個小時的隊才能等到服務，因此許多人并不愿意光顧她的理發(fā)店。羅伯特先生就是其中的一位，由于工作在外，他只有周六上午的時間可以用來理發(fā)，雖然很欣賞卡洛爾太太手藝，但緊張的時間安排讓他無法接受長時間的等待。羅伯特先生也曾勸說卡洛爾太太接受預約安排，但卡洛爾太太擔心這樣會疏遠顧客，不愿意改變目前的經(jīng)營狀況，羅伯特先生同她一起詳細分析了理發(fā)店面臨的問題：

－理發(fā)店在星期六過于擁擠，但是星期二卻很少有顧客來；

－一些工作繁忙的顧客只會在星期六來，而其他退休的或上學的顧客可以在一周的任何一天理發(fā)；

－卡洛爾太太在星期六損失了不少顧客；

－理發(fā)店租金等費用在增長，但是許多顧客并不認可價格應因此而提高；

－卡洛爾太太考慮過再增加一張椅子和一個兼職理發(fā)師，但是她不知道這樣要花費多少錢，又能增加多少收入。

根據(jù)上面的分析，羅伯特先生提出，應當提高周六的價格而降低周二的價格。原因是有些顧客情愿多花點錢換取周六的便利；而另一些顧客為了節(jié)省點錢也會樂意在周二來理發(fā)，用收益管理的術語來講，叫認清細分市場上顧客對價格與便利的取舍。

開始，卡洛爾太太不太情愿這樣做。她認為自己提供了相同的服務，不應根據(jù)服務時間的不同來設定不同價格。但后來的一件事讓她改變了自己的想法。有個周六，卡洛爾太太正在為羅伯特先生理發(fā)，有一個人站在門口不斷張望，當他看到等候室里坐滿人時，搖搖頭走開了。羅伯特先生問：“他是你的老顧客嗎？”“不是?！笨鍫柼卮稹！澳敲?，”羅伯特先生說，“他今天將找到另外一位理發(fā)師，如果不是手藝特別糟，他將再也不會到你這里來。你不只是今天失去了一個顧客，而是永遠失去了這位顧客。”聽到這里，卡洛爾太太決定實行改革。

卡洛爾太太將周六的價格調高了20％，同時把周二的價格降了20％。結果，原本喜歡在周六等候聊天的退休老人和帶小孩的母親大都改成了在周二理發(fā)，周二生意不再清淡；勻出周六時間，可以服務更多情愿多花點錢換取時間便利的客人，那些搖頭離去的顧客又被吸引了回來。一年后，卡洛爾太太驚喜地發(fā)現(xiàn)，理發(fā)店收入增長了20％。

收益管理的核心觀念

雖然收益管理是一件相當復雜的工作，但其背后的七個核心觀念卻非常簡單，事實上如果從市場營銷的角度來看，這些核心觀念就是一種直覺。

核心觀念一：以價格平衡供需

每個航空公司都會經(jīng)常出現(xiàn)供需不平衡的情況，產品供應與市場需求之間的完美平衡，幾乎是不可能達到的境界。當乘客流量增加時，航空公司迫不急待加開飛機、航線、航班，從不問它們是不是只買便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量減少，又忙著取消航班，造成這個行業(yè)經(jīng)常處在供過于求的狀態(tài)。

其實增加收入的機會到處可見，但是你必須有一個以市場為中心的態(tài)度，才能夠看到這些機會。當卡洛爾太太面臨周六需求過多的問題時，她可以增加人手來應付；為了平衡周二需求不足時，她可以關門半日。那是典型的從成本下手的平衡供需手段，不過她采取了差別定價的辦法，一方面以折扣吸引價格敏感的客人轉至周二理發(fā)，一方面向時間敏感的客人加收費用，這個簡單的觀念幫助她在周二和周六都增加了收入。而對于航空公司而言，平衡供需的上策應該是調整價格，調整產能只有在減價手段不能完全解決時才會出此下策。

雖然收益管理的方法來源于航空運輸業(yè)，實際上目前已廣泛用于各行業(yè)中，甚至于政府部門、非營利性機構。作者將在后續(xù)的文章中繼續(xù)闡述有關收益管理的七個核心觀念。

三大航2400億購292架空客飛機！將對公司帶來何種影響？

三大航花費2400元購買292架空客飛機，如此大手筆對于三大航空公司未來發(fā)展起到積極影響。首先對于中國國航來講這一次購買96架空客飛機，將進一步提升運載能力，為了應對其它航空公司競爭，將對部分老舊飛機進行淘汰。其次東方航空一次性購買100架空客飛機，將把部分飛機用于部分熱門航線上，使得其運力進一步增加。而另一部分飛機將用于飛日韓等國以及東南亞周邊航線，以此來提高公司整體收入水平。另外南方航空也是一次性購買96架空客飛機，通過與其它兩家航空公司一起出手購買，從而獲得最優(yōu)惠價格。而這些飛機購進后不僅用于淘汰老舊飛機，而且對于增強運力提升競爭力有重要作用。

1、中國國航將淘汰部分老舊飛機

中國國航在民航公司當中有一定影響力，此次一次性購買96架空客飛機，主要目的是想要淘汰一部分老舊飛機。從而適應全球范圍內航空公司間競爭，并且為旅客提供更加舒適旅途感受，從而進一步提升中國國航在全球范圍內運載能力。

2、東方航空希望以此提升收入

東方航空也是我國航空公司中主力軍，一次性購買100架空客飛機。這些飛機一部分用于國內較為熱門航線上，以便于增加航行密集度。另一部分打算要用于日韓以及東南亞等周邊航線，通過這一系列安排來提高公司未來幾年收入水平。

3、南方航空希望提高競爭力

南方航空此次也是購買了96架空客飛機，因為是三家聯(lián)手購買，所以價格有一定優(yōu)惠力度。這些飛機購買進來后，主要還是用于淘汰那些老舊飛機，對于航空線路并不會做什么調整，可以幫助南方航空提升在國內及國際上競爭力。

關于美國西北航空公司定位戰(zhàn)略

以價格差異化為核心的競爭戰(zhàn)略

憑借最低的價格和最少的服務迅速占領市場

重視短程航線的開發(fā)

擁有的飛機都是一種機型--波音737,極為省油.

在保障飛行安全與質量的情況下,盡可能降低訓練,日常維修,存貨等方面的成本.盡量縮短飛機在地面的周轉時間.

只向乘客提供花生和飲料,不預定座位.

以降低服務質量為前提,大大的降低成本,雖然會引起部分乘客不快,但是由于它導致價格格外便宜,而且他一般都是短途航班業(yè)務,所以人們還是愿意作出讓步來換取低價格的短途旅行的.

這些做法既是西北航空致力于短途航班所帶來的有利因素,同時也是那些想與其競爭的航空公司在降低成本上難以與之匹敵的原因所在.

瑞安航空公司的經(jīng)營策略

瑞安航空公司明顯模仿了美國西南航空公司的經(jīng)營模式，通過進一步完善美國西南航空的業(yè)務模式取得了成功。一直以來，瑞安都嚴格遵循美國西南航空的商業(yè)模式。但瑞安航空的比較獨特的有三點：倡導顧客至上、成本控制、渠道控制。

瑞安航空努力提高飛機使用率。并像美國西南航空一樣，瑞安航空班機在一些便宜的、二線的機場降落，這樣降低了機場服務費用，而且周轉時間更快，誤機時間減少（小機場不那么擁擠，不必等待、推后）。瑞安航空公司的機票從不定座位不對號入座，節(jié)省了登機時間。與美國西南航空類似，瑞安航空采用波音737單一型號的客機。以節(jié)省零備件，減少維修人員數(shù)量，而且可以實現(xiàn)飛機的零件互換。瑞安航空不像美國西南航空那樣免費提供食品。但仿效提供全方位服務的國際航空公司兜售免稅商品那樣銷售三明治和飲料——放在過道里，需要拿現(xiàn)金購買。瑞安航空機組人員都有績效獎金，很多人擁有公司股票，把員工的工作熱情和財務激勵掛鉤，因此會心甘情愿地多做幾種工作。機組服務人員負責清潔和進貨，瑞安的管理層，包括CEO在內，輪流管理地勤和行李搬運工作，減少雇傭機場地勤人員的花費?？蜋C的商務艙被取消了，機票票價結構簡化了。瑞安航空認真對待控制成本，要維持低票價運作的唯一方法就是要不斷地削減成本。瑞安航空極力保持直線化的管理結構，不需要官僚機構和管理階層。瑞安航空把機票預定業(yè)務從代理商手中轉移到網(wǎng)站上來，網(wǎng)站不索要代理費，也不需要中央預定系統(tǒng)。

在吸引客戶的注意力之后，瑞安航空用多種不同的方式告訴客戶，瑞安航空是“站在他們一邊的”。姑且稱為“古怪的顧客至上倡導”。事實上，所有與公眾的溝通信息都是用來取笑競爭者的高價的——廣告牌上的口號、新聞發(fā)布內容、報紙上引用的風趣的語言等等。瑞安航空經(jīng)常針對英國航空公司（British Airways），發(fā)表打擊對手的言論。例如在其機隊的機身上寫上打擊對手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒絕英航的燃油附加費)。瑞安航空曾在英國的報紙上刊登廣告大字標題：“昂貴的BA...ds!”來攻擊英國航空公司（廣告中的文字游戲即源于當?shù)厝硕挤Q英國航空公司為BA）。英國航空公司憤而起訴瑞安航空敗訴后，瑞安航空耀武揚威地發(fā)了一個新聞稿：“BA的機票就是貴，高級法院也是這么說的?！庇袝r瑞安航空公司由于貼出的廣告語，會被其他航空公司以詆毀競爭對手、誤導消費者等的理由告上法庭要求賠償。

瑞安航空公司經(jīng)常強調自己的價格，在眾多航空公司中是最低的，在他們的網(wǎng)站上，會不時出現(xiàn)標價接近免費的機票，而實際上，所有機票都有很多附加費，這些才是收入來源。但這種策略成功為瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，壓倒其它的對手。瑞安航空面對競爭對手展開競爭，包括大幅減低價格，開設新航線，直接與對手周旋，直至把對手擠走。

瑞安航空的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%。瑞安航空能在25分鐘內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及復載等工作——在整個航空業(yè)中周轉速度非?？臁Ｈ鸢埠娇赵?990年運送的旅客人數(shù)不到100萬，到2001年運送旅客量就達到900萬。瑞安航空擁有200多條廉價航線，遍布歐洲17個國家的近百個目的地。

瑞安航空最大的競爭對手Easyjet。2002年起，愛爾蘭航空也改走廉價航空路線，令瑞安航空在本土愛爾蘭的航線方面面對強大的競爭。

英國汽船公司認為，廉價航空之間的競爭，尤其是瑞安航空的經(jīng)營策略，是停辦紐卡斯爾到歌德堡渡輪這條由19世紀已開始經(jīng)營的來往英國、瑞典兩地的渡輪航線的主要原因。

公司戰(zhàn)略解碼的正確順序是

1、差距分析與環(huán)境掃描

該步驟中首先要對企業(yè)的過往的經(jīng)營業(yè)績進行自覺地定期回顧，以尋找到經(jīng)營目標與實際的差距，并詳盡地分析差距所形成的原因，為下一論周期的戰(zhàn)略修訂與解碼提供必要的依據(jù)；同時我們還要對企業(yè)內部資源與能力進行定期的自檢，以找到我們企業(yè)內部資源與能力的優(yōu)劣勢。

其次我們還要對企業(yè)外部環(huán)境進行掃描分析，我們可以運用PEST分析法對外部宏觀環(huán)境因素進行掃描，這些因素可能包括：人口、社會文化、政治、法律、技術、經(jīng)濟等要素。

我們還可以對公司涉足的相關行業(yè)環(huán)境進行分析，包括行業(yè)邊界重新劃分、行業(yè)規(guī)模的回顧、行業(yè)結構分析（五力模型）、行業(yè)戰(zhàn)略組群分析等內容。這些分析都是為了幫助我們尋找外部環(huán)境的機遇與威脅。

最后還可以對公司內外部戰(zhàn)略環(huán)境進行綜合評估，通過對內部優(yōu)劣勢以及外部機遇威脅的組合分析以尋找戰(zhàn)略的啟示，把握未來公司戰(zhàn)略的機會點。

2、公司戰(zhàn)略解碼

該部分以年度為一個修訂周期對公司戰(zhàn)略進行滾動思考，并提出年度公司戰(zhàn)略滾動修訂的要點；同時還包括戰(zhàn)略圖卡表、編制年度業(yè)務計劃以鏈接財務預算、分解公司高管KPI并簽訂PBC（Personal Business Commitment）等等。

企業(yè)之所以至少每年要對公司戰(zhàn)略進行一次正式滾動修訂的原因有兩個方面：第一個方面是加深了對戰(zhàn)略全局發(fā)展規(guī)律的認識，需要重新檢驗并修訂原來的戰(zhàn)略決策是否正確；第二個方面，則是戰(zhàn)略全局的發(fā)展出現(xiàn)了新情況或發(fā)現(xiàn)原來對環(huán)境發(fā)展的認識發(fā)生了較大偏移，也需要對戰(zhàn)略進行相應的修訂。

因此公司層面戰(zhàn)略解碼的主要內容包括戰(zhàn)略任務（使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略定位、指導思想）的檢討、總體戰(zhàn)略目標的修訂、業(yè)務組合戰(zhàn)略與協(xié)同思考、關鍵戰(zhàn)略舉措修訂、戰(zhàn)略圖卡表的滾動修訂，編制年度業(yè)務計劃書，鏈接財務預算、確定公司高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。

3、業(yè)務戰(zhàn)略解碼

業(yè)務戰(zhàn)略解碼是以年度為修訂周期對業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行滾動思考，并提出年度業(yè)務戰(zhàn)略滾動修訂的要點意見；同時還包括開發(fā)業(yè)務單元戰(zhàn)略圖卡表、編制年度業(yè)務計劃并鏈接財務預算、分解確定業(yè)務單元高管KPI，簽訂PBC（Personal Business Commitment）。

與公司戰(zhàn)略不同，業(yè)務單元戰(zhàn)略主要思考增長路徑與客戶價值主張的實現(xiàn)，如果培育起企業(yè)滿足客戶的競爭優(yōu)勢，通過比競爭對手更好地滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值來打敗競爭對手。

業(yè)務單元戰(zhàn)略解碼的主要內容包括：業(yè)務單元的戰(zhàn)略任務（使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略定位、指導思想）的檢討、業(yè)務單元基本戰(zhàn)略目標修訂、增長路徑與客戶價值修訂、業(yè)務單元關鍵戰(zhàn)略舉措修訂、滾動修訂戰(zhàn)略圖卡表并編制年度業(yè)務計劃書、確定業(yè)務單元高管的PBC（Personal Business Commitment）等等。

4、部門戰(zhàn)略解碼

部門戰(zhàn)略解碼首先同樣需要以年度為一個修訂周期對部門戰(zhàn)略進行滾動思考，并提出年度部門戰(zhàn)略滾動修訂的要點意見；同時還包括開發(fā)部門戰(zhàn)略圖卡表、編制部門年度業(yè)務計劃書、分解部門負責人的KPI，簽訂PBC（Personal Business Commitment）。

部門戰(zhàn)略主要關注如何落實集公司與業(yè)務戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰(zhàn)略，落實公司戰(zhàn)略意圖并支持業(yè)務戰(zhàn)略的實施。

部門戰(zhàn)略解碼的主要內容包括：部門使命的檢討、部門基本戰(zhàn)略目標修訂、部門關鍵戰(zhàn)略舉措修訂、滾動修訂部門戰(zhàn)略圖卡表并編制年度業(yè)務計劃書、確定部門負責人的PBC（Personal Business Commitment）等等。

5、設計戰(zhàn)略管理循環(huán)

戰(zhàn)略監(jiān)控、評估與審計是戰(zhàn)略解碼后對年度業(yè)務計劃落地執(zhí)行的監(jiān)控，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理循環(huán)重要步驟之一。

本步驟中我們需要對戰(zhàn)略管理的循環(huán)體系進行必要的修訂、思考，同時刷新“差距分析與環(huán)境掃描、滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃、編制年度業(yè)務計劃并鏈接預算、KPI指標分解、戰(zhàn)略監(jiān)控評估與審計的體系框架、模板與工具；我們還需要運用這些模板與工具對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行動態(tài)的監(jiān)控、評估、審計甚至修訂。

同時我們還應當著眼于改造戰(zhàn)略管理部，對戰(zhàn)略管理部門職能進行明確定位，賦予其在戰(zhàn)略管控過程中更多的職能與要求，并正確處理好與母子公司戰(zhàn)略決策委員會等之間的關系；我們甚至還可以對戰(zhàn)略管理部人員的崗位職責與能力素質模型、評價指標、能力提升計劃進行設計。

關于《航空公司戰(zhàn)略解碼工作方案》的介紹到此就結束了。