【簡介：】本篇文章給大家談?wù)劇度f豪航空公司大禮包》對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、沈陽萬豪酒店是哪家旗下的公司建的？
2、關(guān)于馬里奧特飯店的問題?。?！
3、世博美
本篇文章給大家談?wù)劇度f豪航空公司大禮包》對應(yīng)的知識點(diǎn)，希望對各位有所幫助。
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沈陽萬豪酒店是哪家旗下的公司建的？
萬豪國際(Marriott)酒店集團(tuán)
萬豪國際(Marriott)酒店集團(tuán)，
酒店遍布全球及國內(nèi)城市,包括:北京,上海,香港,廣州,三亞,重慶,沈陽,順德,天津,無錫。裝潢雅致,設(shè)備豪華,服務(wù)殷憼.
關(guān)于馬里奧特飯店的問題！?。?/h2>
馬里奧特公司
馬里奧特公司是從餐飲業(yè)起家的，他至今仍是美國餐飲界規(guī)模僅次于麥當(dāng)勞公司的第二大宴會承包商。但馬里奧特公司更有名的產(chǎn)業(yè)當(dāng)屬飯店業(yè)。
當(dāng)年，馬里奧特夫婦創(chuàng)業(yè)時，美國的商界市場尚不健全，只要有勇氣、肯吃苦，到處都有機(jī)遇。但當(dāng)比爾接管父母創(chuàng)下的基業(yè)時，市場已經(jīng)相當(dāng)完善了。在縝密的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，比爾獨(dú)辟蹊徑，發(fā)揚(yáng)光大了家族產(chǎn)業(yè)。
1927年，馬里奧特夫婦在華盛頓開了一家生啤酒店。華盛頓的夏季又炎熱又漫長，常有人向這家生啤酒店購買軟飲料。于是，馬里奧特夫婦打算再增加冷飲服務(wù)。但是華盛頓的冬季也一樣漫長，對于冷飲業(yè)來講這無疑是一個難熬的淡季。所以，夫婦倆又增加了華盛頓地區(qū)從未有過的墨西哥小食品來維持冬季的業(yè)。
這家名為"紅火商店"的小餐飲館的生意的確紅火起來，它那風(fēng)味獨(dú)特的精美食品和充滿家庭氣氛的環(huán)境，吸引了許多食客。到1929年，紅火商店公司正式成立了。
即使是在大蕭條時代，紅火公司的生意依然保持盈利。為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，1937年馬里奧特夫婦第一次跨出了門市經(jīng)營的方式跑到華盛頓老機(jī)場胡佛航空港向東方航空公司、美國航空公司等航空客運(yùn)公司的大型航班供應(yīng)快餐盒飯。在機(jī)場獲得成功后，夫婦倆又在1939年贏得了美國財政部大樓供應(yīng)盒飯的合同。到50年代，這種盒飯業(yè)務(wù)又?jǐn)U大到華盛頓兒童醫(yī)院。紅火商店公司還開設(shè)了5家較大的餐館。
1957年馬里奧特夫婦再度進(jìn)入新行業(yè)，他們在弗吉尼亞洲開設(shè)了馬里奧特汽車旅館，首次進(jìn)入飯店業(yè)。從此，人們不斷可以從報紙上看到紅火商店公司新的旅館和餐館正式開業(yè)的啟示。
馬里奧特夫婦在1964年把公司交給兒子比爾經(jīng)營，此時的紅火商店公司共擁有45家餐館、4家大型飯店。比爾的上臺，加快了紅火商店公司的發(fā)展速度。他把發(fā)展重點(diǎn)集中在飯店業(yè)上，認(rèn)為飯店業(yè)這種綜合性行業(yè)，既能促進(jìn)餐飲業(yè)又可促進(jìn)房地產(chǎn)夜，"一次投資、多渠道賺錢"的好買賣。經(jīng)過連續(xù)6年的興建與收購，比爾把公司飯店業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了4倍，使公司在收入和利潤上都超過了希爾頓飯店。
在餐飲業(yè)的發(fā)展也未停頓。自從1966年買入一家委內(nèi)瑞拉飛機(jī)食品供應(yīng)公司后，紅火商店公司擁有了海外業(yè)務(wù)。公司還在美國買入22家"胖小子"連鎖餐廳以及羅伊.羅杰斯快餐公司。1967年，公司更名為馬里奧特公司。
比爾在1971年向《福布斯》雜志解釋他的擴(kuò)張目的時說："我想建立這樣一個企業(yè)，它能夠為離家在外的人提供任何他所需要的服務(wù)。"
在70年代，賭博業(yè)成為最熱門的休閑投資市場，但比爾卻堅決回避了這一市場，繼續(xù)集中力量于飯店業(yè)。
馬里奧特公司所經(jīng)營的飯店業(yè)都是高檔次的，主要面向上流社會和商人。因此，公司的飯店都擁有設(shè)備齊全的會議大廳和豪華餐廳，許多商界、政界、文娛界的重大集會都選擇在馬里奧特公司的飯店舉行。這些飯店大多集中在波士頓、紐約、洛杉磯等大城市。隨著航空業(yè)的發(fā)達(dá)，馬里奧特公司又逐漸在機(jī)場附近營建飯店。在整個70年代，公司在飯店發(fā)展上共投資30億美圓，客房數(shù)以平均每年增加17%的速度急劇上升。
當(dāng)70年代末期出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退的現(xiàn)象時，馬里奧特公司在飯店業(yè)上的發(fā)展步伐出現(xiàn)了短暫的停頓。比爾為保險起見，在飯店業(yè)投資上持觀望態(tài)度，而把資金轉(zhuǎn)向餐飲業(yè)買下了著名的吉諾連鎖餐飲公司。后來，馬里奧特又買進(jìn)了在機(jī)場經(jīng)營食品、飲料和其他商品的霍斯特國際公司，成為該行業(yè)中最大的公司。
在觀望了幾年后，比爾發(fā)現(xiàn)單憑高檔飯店難以維持當(dāng)年17%的客房增長速度。而從報紙上看，顧客似乎對中檔飯店的服務(wù)充滿抱怨的情緒。比爾決定闖入潛力龐大、困難與機(jī)遇同樣多的中檔飯店市場。他專門組織了一個市場調(diào)查小組，賦予他們的任務(wù)是：準(zhǔn)確查出顧客為什么花錢不多還抱怨？為了省錢他們到底愿意放棄哪些服務(wù)待遇？
經(jīng)過3年市場調(diào)查后，馬里奧特公司在1983年推出了中檔旅館"庭院飯店"。第一庭院飯店建在亞特蘭大。整個飯店為兩層小摟，共有150 個房間。飯店中沒有侍者、沒有房間服務(wù)、沒有大型會議室和宴會廳，有的是高檔豪華的客房、精美優(yōu)惠的自助餐。比爾說："住中檔飯店的人最關(guān)心的是吃和住，他們不在乎（甚至可能不習(xí)慣）別人的服務(wù)。因此，我們把服務(wù)中省下的錢，全部都貼到住和吃上。庭院飯店不是那種中檔服務(wù)、中檔食宿的中檔飯店，他是低檔服務(wù)、高檔食宿的中檔飯店。我們至今還沒聽到客人對庭院飯店的抱怨。"
在經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)競爭加劇的情況下，比爾采取的另一項加快公司發(fā)展速度的方法是放棄對大多數(shù)飯店的所有權(quán)。從1982年起，馬里奧特公司在新建成每座飯店后，立即出售該飯店，但買方必須同意由馬里奧特公司派人負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。比爾認(rèn)為這種方法可以加快公司利潤的增長速度、減少投資風(fēng)險，同時也比將經(jīng)營權(quán)出租給特許承包商的做法更能保證經(jīng)營質(zhì)量。
庭院飯店的成功，給馬里奧特公司飯店業(yè)注入了活力，同時也帶來了新的啟示：顧客更注重在舒適的環(huán)境中自由自在的生活，而不需要飯店強(qiáng)加的服務(wù)。故此，馬里奧特公司在80年代中期又打入了豪華公寓市場。
就在這些新飯店、新公寓紅紅火火地發(fā)展之際，比爾又組織了一次新的市場調(diào)查，開始對老齡化問題日益突出的社會現(xiàn)狀進(jìn)行研究。經(jīng)過數(shù)年調(diào)查后，馬里奧特公司著手興"老年社區(qū)"。目標(biāo)顧客是那些無人照料的退休老人。以前，這類老年服務(wù)都被一些福利性非營利性組織所經(jīng)營，但由于資金不足、條件有限，許多老人得不到很好的照顧，更多的老人無緣進(jìn)入其中。而營利性、公寓性的老年社區(qū)解決了這些矛盾，經(jīng)1988年試營業(yè)后大受歡迎。為此，比爾宣布：馬里奧特公司將在90年代中建成150個老年社區(qū)。
萬豪國際酒店(馬里奧特集團(tuán))
馬里奧特(Marriott)又譯”萬豪”。馬里奧特國際股份公司是一家國際性酒店公司，其主要業(yè)務(wù)是經(jīng)營管理直屬的酒店和特許聯(lián)營的酒店。
1、 馬里奧特的創(chuàng)始人——約翰。威拉德。馬里奧特
2、 馬里奧特的事業(yè)從這里開始——菜根汽水店
3、 從菜根汽水讓到綜合性企業(yè)集團(tuán)
馬里奧特的第一家快餐館是“路邊快餐館”。1957年開張了第一家馬里奧特旅館——雙橋汽車旅館（twin bridge motor hotel）位于華盛頓市區(qū)。
4、 馬里奧特家族的傳統(tǒng)，通往成功之路的“路標(biāo)”；
（1） 保持身體健康、精神爽朗。
（2） 警惕你的習(xí)慣---壞習(xí)慣會把你毀掉。
（3） 每逢難題要祈禱。
（4） 鉆研與恪守專業(yè)管理原則，把它們合理地應(yīng)用到你的飯店。
（5） 人是第一位的——要關(guān)注他們的發(fā)展、忠誠、興趣與團(tuán)隊精神。
（6） 決策：人生來就要決策并為之承擔(dān)責(zé)任。你和經(jīng)理們的決策必須嚴(yán)格區(qū)分；掌握一切情況，然后決策，執(zhí)行決策要堅定不移。
（7） 批評：不要批評人，但同他的上司對其能力作出公正的評價。
（8） 要看到別人的長處，并使之發(fā)揚(yáng)光大。
（9） 無效率：如果員工工作不勝任，又無法克服的話，給他找個合適的工作或立即辭掉，不要等待。
（10） 合理安排你的時間：談話要簡短，但要說到點(diǎn)子上；在工作時一分鐘要有一分鐘的效率；效率高些，工作時間短些——有些人把大半時間都浪費(fèi)了。
（11） 授權(quán)的同時要求他們對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
（12） 對待瑣碎事情：放手讓你的員工自己去做；節(jié)省精力去策劃、思考。和部門的頭一起工作，宣傳新思想；不要做別人能為你做的事情。
（13） 主意與競爭：主意給生意帶來活力；了解你的競爭對手在做什么，準(zhǔn)備做什么；鼓勵管理人員思考改進(jìn)經(jīng)營的方法與建議，在研究與開發(fā)上要舍得花錢、花時間。
（14） 不要替員工干活，要提建議、出主意。
（15） 想問題要客觀，保持幽默，使生意對你和他人都充滿樂趣。
現(xiàn)在的馬里奧特人在這15條管理方法的基礎(chǔ)上又提出以下三條：
（1） 關(guān)照好你的職工，他們將關(guān)照好你的顧客。
（2） 為顧客提供價格合理、品質(zhì)優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品。
（3） 與業(yè)主密切相關(guān)，永遠(yuǎn)向著成功努力，不自我滿足。
5、 馬里奧特的經(jīng)營之道
約翰.馬里奧特從一個小小的菜根汽水店的合伙人到一個赫赫有名的世界大飯店與食品聯(lián)號集團(tuán)的董事長，在經(jīng)營管理上的確有其獨(dú)到之處。
（1） 強(qiáng)調(diào)制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：
（2） 實行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：
（3） 馬里奧特飯店聯(lián)合公司堅持開展多種經(jīng)營的方針。
（4） 馬里奧特飯店經(jīng)營管理方式；馬里奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效的組織機(jī)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)管理。
（5） 注重創(chuàng)新的傳統(tǒng)；
（6） 重視宣傳促銷
（7） 地理位置是酒店與餐館成功的關(guān)鍵；
6、 馬里奧特“以人為本”的哲學(xué)
馬里奧特飯店充分發(fā)揮員工積極性，留住優(yōu)秀人才。人才是一個企業(yè)的支柱，正是基于這一認(rèn)識，馬里奧特飯店聯(lián)號才將“人”提高到了一個至關(guān)重要的高度。在發(fā)揮員工積極性，留住優(yōu)秀人才方面，馬里奧特飯店還采取了一些有效的措施，包括：
（1） 建立公平的競爭機(jī)制。
（2） 尊重員工個人價值。
（3） 重視感情投資
（4） 優(yōu)厚的員工待遇。
7、 馬里奧特飯店聯(lián)號的發(fā)展及其品牌延伸戰(zhàn)略
目前在其麾下的核心產(chǎn)品，即著名品牌，包括已經(jīng)進(jìn)入中國市場的萬豪、萬麗、萬怡、麗嘉、華美達(dá)、新世界和行政公寓等。
[飯店營銷] 馬里奧特棕櫚泉飯店夏季（淡季）營銷策略分析報告
摘要：[目錄]一、基本面分析二、飯店營銷策略分析[原文]一、基本面分析馬里奧特?蘭喬?拉斯?帕爾馬斯棕櫚泉飯店所屬的馬里奧特集團(tuán)公司被公認(rèn)為全美娛樂行業(yè)中最多樣化經(jīng)營的集團(tuán)公司。它經(jīng)營的業(yè)務(wù)共分5類：飯店、家庭式和快餐式餐館、食品服務(wù)承包(包括航空快餐)、主題公園和觀光游輪。至1979年，公司已有47家馬里奧特飯店，遍布全美31座城市和一些海外地區(qū)。此外，公司還擁有8家特許經(jīng)營的馬里奧特客棧(Marriott Inn)，所有這些都顯示出馬里奧特公司強(qiáng)大的集團(tuán)競爭力。然而，馬里奧特棕櫚泉飯店的的優(yōu)勢并不全在于其強(qiáng)大的集團(tuán)影響力，它的優(yōu)勢在于具有豐富的飯店餐飲業(yè)的知識和經(jīng)驗，擅長烹制美味可口的食物，激勵員工的工作熱情、保持清潔的環(huán)境和在選址方面的極其周密細(xì)致的考慮。馬里奧特公司之所以能成功地維持較高的客房率，部分原因是其出色的營銷策略，并且濃厚的風(fēng)俗文化氛圍給它帶來了許多業(yè)務(wù)。同時，從棕櫚泉市的飯店市場看，科切拉山谷中的大多數(shù)飯店和汽車旅館坐落在棕擱泉市，合計有177家，約6300間客房。其中，1／3的客房和超過半數(shù)的客房營業(yè)稅來自于8家主要飯店，它們分別是：大峽谷飯店，礦泉飯店，希爾頓度假飯店，基奧飯店，拉馬達(dá)國際飯店，西航飯店，旅行者飯店和七泉飯店。雖然，無論是在氛圍還是硬件設(shè)備上，科切拉山谷沒有一家飯店能與蘭喬?拉斯?帕爾馬斯相媲美。但是，缺少健身中心和保健溫泉仍然是這家飯店的競爭弱點(diǎn)之一。二、 飯店營銷策略分析雖然，棕櫚泉市的旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿o飯店業(yè)帶來了無限的潛在商機(jī)，但是隨著越來越多的飯店準(zhǔn)備在夏季繼續(xù)開業(yè)，要在高溫和淡季的壓力下，如何提高自身核心競爭力，爭奪有限的客源將是馬里奧特棕櫚泉飯店面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 ...
馬里奧特經(jīng)營之道2007年01月14日 星期日 13:09馬里奧特經(jīng)營之道
約翰·威拉德·馬里奧特在市場開發(fā)上頗有開創(chuàng)精神，但在經(jīng)營上是個謹(jǐn)慎的企業(yè)家。和美國其他大飯店主相比，他似乎不太勇于冒險，慣于審時度勢，量力而行。他嫉恨借貸，以至到1953年才開始向公眾出售股票，而售出的股票最多不超過其總數(shù)的1/3。
盡管如此，從一個小小的菜根汽水店的合伙人到一個赫赫有名的世界大飯店與食品聯(lián)號集團(tuán)的董事長，約翰·威拉德·馬里奧特在經(jīng)營管理上確有其獨(dú)到之處。
（1）強(qiáng)調(diào)制度和標(biāo)準(zhǔn)化管理：馬里奧特所屬的飯店、旅館及航空食品公司都采取典型的美國式管理方法，即一切服務(wù)、一切食品制作都強(qiáng)調(diào)程序化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、工作制度化。馬里奧特先生要求他的職工，每個人衣袋里要放一本工作手冊，隨時對照檢查自己的工作職責(zé)、工作范圍以及完成任務(wù)的情況，如是否已經(jīng)達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否已經(jīng)具備了承擔(dān)該工作知識技能和實踐技能。例如：廚師衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照標(biāo)準(zhǔn)，按照程序，按照規(guī)章要求去做，不得隨意更改；服務(wù)員做房間時，規(guī)定在不到半小時之內(nèi)必須按照66個步驟去做等等。馬里奧特先生的這種制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理既控制了成本費(fèi)用消耗，又保證了食品和服務(wù)質(zhì)量。為馬里奧特飯店的質(zhì)量盛譽(yù)奠定了基礎(chǔ)。
（2）實行集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：馬里奧特先生從創(chuàng)業(yè)開始一直堅持集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。從食品的采購、貯存、粗加工到供餐服務(wù)都實行集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理。雖然多少年來，對集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一直存在著爭論，但是馬里奧特先生一直是堅持這樣做的。1937年，馬里奧特先生建立了統(tǒng)一的儀器貯存中心和粗加工基地，占地285000平方尺，內(nèi)設(shè)食品的質(zhì)量控制實驗和廚房操作檢驗實驗室，其成果是有力地控制了成本的消耗和食品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。飯店管理實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理是飯店經(jīng)營管理的一家之長。由他發(fā)布經(jīng)營管理命令、經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭措施；也是由他控制和檢查服務(wù)質(zhì)量以及決定企業(yè)的發(fā)展方向。馬里奧特先生還要求，一切馬里奧特飯店、汽車旅館、航空食品公司必須按照馬里奧特飯店聯(lián)合公司的統(tǒng)一經(jīng)營方針、儀器質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營管理。馬里奧特先?quot;一長集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制"的成功經(jīng)驗被一些飯店聯(lián)號研究和效仿。
（3）馬里奧特飯店聯(lián)合公司堅持開展多種經(jīng)營的方針。開展多種經(jīng)營是馬里奧特的經(jīng)營方針之一，早在70年代，它的經(jīng)營市場就分成三個方面。即航空食品、汽車旅館和旅游及商業(yè)旅館、飯店及家庭快餐。其營業(yè)收入各占總收入的1/3，1974年每天供應(yīng)的食品收入達(dá)110萬美元。馬里奧特飯店聯(lián)號公司所屬飯店提供的服務(wù)項目有：無人自動售貨機(jī)、盤式餐桌用餐服務(wù)、自助餐服務(wù)、工廠用餐服務(wù)、企業(yè)辦公室用餐服務(wù)、公共場所自助快餐服務(wù)。另外，馬里奧特還建立一些特殊餐館，如路邊快餐店、汽車旅館及快餐店、航空食品快餐以及1975年在紐約開設(shè)的世界上最大的汽車旅館及擁有16500間客房的汽車旅館群。
（4）馬里奧特飯店經(jīng)營管理方式：馬里奧特是以競爭、跳躍、探測市場需求以及有效的組織機(jī)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)管理。這種以其目標(biāo)管理和競爭手段不斷推動馬里奧特飯店跳躍式發(fā)展的特點(diǎn)，不僅符合美國的管理方式，而且遵循一般飯店的發(fā)展規(guī)律。例如，馬里奧特先生早在馬薩諸塞州牛頓城開設(shè)一家汽車旅館時，擁有433間客房馬里奧特先生邀請4000人參加開業(yè)典禮，并留住客人一個晚上，可是事后客人才發(fā)現(xiàn)每個人自己都要正常付房費(fèi)。顯而易見，馬里奧特先生的管理方式與眾不同，他從不跟隨在別人后面，而是按自己的探索，使用別具一格的經(jīng)營管理方式。在服務(wù)行業(yè)中，員工能夠為客人提供個性化服務(wù)是極其重要的。
（5）注重創(chuàng)新的傳統(tǒng)：馬里奧特先生致力于提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率，他在餐館與車場安裝了內(nèi)部聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，顧客在車上一點(diǎn)菜，服務(wù)員現(xiàn)場通知廚房，當(dāng)服務(wù)員從停車場返回柜臺時，客人的菜已經(jīng)開始制作或者已經(jīng)做好，放在柜臺上。這樣大大提高了餐館的服務(wù)效率。他把精力放在尋找新地址，創(chuàng)造新方法，加強(qiáng)監(jiān)督與提高效率上，并且強(qiáng)調(diào)以合理的價格服務(wù)盡可能多的人。他最早在餐館建設(shè)汽車駛?cè)胪ǖ溃╠rive-in trays），顧客可以不下車就能點(diǎn)菜并把飯菜帶走。
（6）重視宣傳促銷：馬里奧特非常重視廣告對酒店的促銷作用，在第一家菜根汽水店開業(yè)前，馬里奧特利用學(xué)校的孩子散發(fā)優(yōu)惠券的辦法，使他對廣告的作用有了新的認(rèn)識。他認(rèn)為廣告成功的三大原則是：第一，以盡可能低的代價把信息傳遞給盡可能多的人；第二，把信息不斷地傳遞給盡可能多的人；第三，在顧客頭腦中不斷地留下一種突出的不可磨滅的印象。
（7）地理位置是酒店與餐館成功的關(guān)鍵：馬里奧特先生往往把自己的酒店與餐館建在大橋邊，他認(rèn)為道路容易改線，橋一般不易遷走。他總是根據(jù)交通格局的變化來改變酒店與餐館的地理位置。20年代把汽車作為影響客流的關(guān)鍵因素，30年代末開始重視航空對餐館區(qū)位的影響，他是最早涉足航空餐飲服務(wù)的人之一。
寫給《服務(wù)精神--馬里奧特之路》【原創(chuàng)】
《[原創(chuàng)]讀《服務(wù)精神——馬里奧特之路》有感》 你好！可以把這書給分享一下嗎？在集團(tuán)里面問他們要也沒有，我一直沒找到這書！謝謝！ 多么熟悉的內(nèi)容，多么相似的對白。這樣的要求有許多朋友都提出過。而且就在前不久我又讀了一遍感嘆頗多，今天正好借此總結(jié)一下。也許會對那些想從此書是得到鼓勵和啟迪的人的閱讀有些許幫助。 馬里奧特這個酒店業(yè)的神話，對所有酒店人都有著致命的吸引力。在如家酒店成立初期，我們的首任CEO季琦，便將馬里奧特的經(jīng)營方針和管理方法加以調(diào)整和更改直接進(jìn)行實踐。并親自將英文版的《服務(wù)精神--馬里奧特之路》譯成中文，將自己的手譯做為公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)資料。六年了，我們所有如家人用事實向世人證明了如家的成功，同樣也見證了馬里奧特經(jīng)營之路的英明。時至今日如家酒店學(xué)院仍是把《讀服精神－－馬里奧斯卡特之路》讀后感，作為培訓(xùn)酒店店長的結(jié)業(yè)成績。 如家的成功案例，仿佛給所有的投資人和酒店人注入了新的血液。一時間經(jīng)濟(jì)型酒店成了人們竟相爭搶的項目。不少集團(tuán)、個人紛紛投資圈地建店。當(dāng)然招騁一位有經(jīng)營經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)驗和能力的管理者就成了投資者眼中成功的法碼之一。于是不少的同仁都有了新的發(fā)展方向和出路，雖然他們離開了如家，但是他們?nèi)匀挥兄叭缂胰恕钡念^腦和思路。在他們成功經(jīng)營酒店的同時也在自覺不自覺的充當(dāng)著“如家精神”的傳播者角色。我現(xiàn)在敢十分自豪的說，我可以在2003年以后成立的所有經(jīng)營型酒店的軟件及硬件中找到“如家的影子”，更可以看到他們的優(yōu)點(diǎn)及不足。雖然過份的抄襲和效仿對如家著很大的沖擊，但卻更是我們”如家人”開拓創(chuàng)新、保持佳績和增加營業(yè)收入的動力。我們只有在逆境中讓如家站得更穩(wěn)、走得更久，才能向世人證明如家并非所謂的經(jīng)濟(jì)泡沫，更不能被他人打倒。 我能理解大家對這本書的追捧，除了馬里奧特之外，更想得到的是如家的經(jīng)營之路的精髓。只是我在這里要向所有對此書感興趣的人們講，不要指望通過這本書看到馬里奧特的經(jīng)營策略或經(jīng)驗，它只是記錄了一些客觀存在的事實和馬里奧特發(fā)展中的一兩上成功或失敗的案例。更多更多的東西是在書本之外，需要我們?nèi)フJ(rèn)真的思考，尋找真正的真理去進(jìn)行自己的實踐。 這本書其實我讀了三遍。說來慚愧第一次讀這本書我心中就只有一個出發(fā)點(diǎn)和目地，那就是完成作業(yè)，完成我的讀后感。再加上時間緊任務(wù)急，我只是勿勿翻閱數(shù)篇。抓住了一點(diǎn)點(diǎn)自認(rèn)為容易論證的經(jīng)營上的亮點(diǎn)，來完成我的讀后感，也就是之前那篇。當(dāng)時覺得很是得意它取得了不錯的成績。第二次我自然的從頭讀到尾，然后我發(fā)現(xiàn)我的讀后感是那樣的膚淺，那樣的不值一提，更是對不起那么多看到這篇讀后感的人，因為我之前的總結(jié)只是以偏蓋全，并沒有真正敘述出馬里奧特寫此書的含意。第三次再讀時我突然明白了許多道理，其實不僅僅只是適用于酒店經(jīng)營，那些優(yōu)秀的習(xí)慣和思考方式是在任何事物中都適用，也將是讓我受用終生的。 希望大家要總結(jié)我的經(jīng)驗，放下那些所謂的任務(wù)和問題，認(rèn)真的閱讀，用心感受
向小馬里奧特學(xué)傾聽
大中小2008-9-16 16:41:34【作者】 Amteam.org
本文關(guān)鍵字
傾聽式CEO
小馬里奧特是萬豪國際酒店集團(tuán)的董事長兼CEO，是創(chuàng)始人老馬里奧特的兒子。和父親一樣，他喜歡走動式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。
他有一次巡視一家酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。
對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了這三個問題。
這個例子是關(guān)于怎么做決策的完美案例，可以用來說明管理大師彼得·杜拉克指出的決策第一要素：確實了解問題的性質(zhì)，真正特殊的、偶發(fā)的問題是很少的；如果問題是經(jīng)常性的，那就要通過建立規(guī)則或原則的決策來解決。小馬里奧特正是如此，從一個看似特殊的、偶發(fā)的事件中，發(fā)現(xiàn)了三個經(jīng)常性的問題。
但是在小馬里奧特看來，這更是一個關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題——這是他的上級主管顯然不愿意做的事。”
關(guān)于傾聽的十個秘密
小馬里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。
一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接聯(lián)絡(luò)各個部門、各個層級直接傾聽員工的聲音，而不是依靠資深員工的匯報和聽報告。
二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發(fā)現(xiàn)對方想要隱藏的信息。
三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談?wù)摰闹黝}很有興趣，不要目光游離，或者不耐煩地敲著鉛筆。
四、保持適當(dāng)?shù)某聊??！笆聦嵣弦约翰婚_口，聽別人一直說，尤其是別人說的還詞不達(dá)意，那實在是一種折磨。然而，這個技巧一定要學(xué)。”保持適當(dāng)?shù)某聊?，還意味著不要太早表示自己已經(jīng)做了決定，要讓員工可以無拘無束地討論。
五、不要被迷人的表達(dá)方式困惑，并以此來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特手下有位口才極佳的主管，善于把錯誤的推斷說得悅耳動聽、合乎邏輯。小馬里奧特終于發(fā)現(xiàn)：“一個人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽?！?/p>
六、不要選擇性傾聽。想聽好消息、忽略壞消息是人之常情，小馬里奧特也犯過這個錯誤。在上個世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，對于負(fù)面消息則裝聾作啞，最終付出了慘痛代價。小馬奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕?！?/p>
七、要主動傾聽，也就是說要提問。同上級不愿意聽壞消息的天性一樣，下級有報喜不報憂和多一事不如少一事的天性。因此，經(jīng)理人要學(xué)會提問?！斑@個技巧對高層主管董事長和總經(jīng)理特別重要，這些人因為位高權(quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”小馬奧特推薦問這樣一個具有神奇效力的問題：“你認(rèn)為呢？”
八、傾聽顧客?！霸谌f豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法?！北热纾频暌郧盀榱嗣烙^都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整。因為隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。
傾聽顧客是來自老馬里奧特的優(yōu)良傳統(tǒng)。萬豪最早是開餐廳的。1937年，老馬里奧特在巡視機(jī)場附近的餐廳時，發(fā)現(xiàn)很多乘客買三明治和熱咖啡帶走。通過詢問顧客，老馬里奧特發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵所在：乘客喜歡在飛機(jī)上吃東西。于是，萬豪找到美國東方航空公司合作，開始了提供航空食品的業(yè)務(wù)。
九、化傾聽為行動。聽到問題之后，要解決問題，不管是顧客的問題，還是員工的問題。這才是傾聽的本意。
十、要知道什么時候該停止傾聽。到了某個時候，必須停止辯論和收集事實，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。
小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了被管理大師吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，與IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起?！?/p>
希望對你有用！?。。?！
世博美國館贊助商
以下全部有本人（仙境的傳說）手打加翻譯，轉(zhuǎn)載請注明，謝謝！
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波音公司(Boeing)
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萬豪國際集團(tuán)（Marriott）
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沃爾瑪(Walmart)
安利(Amway)
CB律師事務(wù)所（CovingtonBurling LLP）
戴爾（Dell）
德勤會計師事務(wù)所(Deloitte)
德芙（Dove）
綠箭（DoubleMint）
杜邦（Dupont）
海爾（Haier）
英特爾（Intel）
肯德基（KFC）
微軟（Microsoft）
摩托羅拉（Motorola）
松下（Panasonic）
必勝客（PizzaHut）
高通公司（Qualcomm）
迪士尼（The Walt Disney Company)
藝術(shù)與生活公司(Art and Living)
B$L國際集團(tuán)（B$L Group）
卡特彼勒（Caterpilar）
水晶石（CRYSTAL CG)
嘉露釀酒廠（EJ Gallo Winery）
德事商務(wù)中心（The Executive Center）
霍尼韋爾國際公司（Honeywell）
輝瑞公司(Pfizer)
明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司（3M）
美國鋁業(yè)公司（Alcoa）
美國商會(AmCham)
彭博資訊公司（Bloomberg）
美國嘉吉公司（Cargill）
康寧公司（Corning）
康明斯公司（Cummins）
C.V.Starr國際投資公司（C.V.Starr）
藝康集團(tuán)（Ecolab）
固特異輪胎（Good Year）
哈曼音響（Harman）
美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽（NBA）
紐約泛歐證券交易所（NYSE Euronext）
普萊克斯（PRAXAIR）
美國聯(lián)合技術(shù)公司（United Technologies）
西雅圖華盛頓大學(xué)(University Of Washington, Seattle)
希望對你有幫助！O(∩_∩)O
關(guān)于《萬豪航空公司大禮包》的介紹到此就結(jié)束了。
