【簡介：】自2005年起全球刮起藍海旋風(fēng)，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍海，仿佛藍海是無往不勝的神話，正是因為企業(yè)對藍海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍海敗

自2005年起全球刮起藍海旋風(fēng)，深刻波及到了中國企業(yè)，大家言必談藍海，仿佛藍海是無往不勝的神話，正是因為企業(yè)對藍海戰(zhàn)略核心思想和方法的領(lǐng)悟差異甚至是誤差和執(zhí)行不利導(dǎo)致藍海敗局。最近我認真研讀了該書也分析了國內(nèi)的一些案例，談?wù)剛€人的體會。

一． 藍海戰(zhàn)略核心內(nèi)容的理解

1． 藍海和紅海的概念和特點

藍海戰(zhàn)略的概念是相對之前的紅海提出的。所謂藍海代表的是現(xiàn)今尚不存在的未知市場空間，而紅海則代表現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和已知的市場空間。藍海的特點是新的市場邊界，新的需求，不可預(yù)測的高利潤增長，無成型的競爭規(guī)則；而紅海的邊界是已劃定的，競爭規(guī)則廣為接受，市場擁擠，利空間有限。

2． 市場競爭要求企業(yè)實行藍海戰(zhàn)略

其實產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們，市場是運動的，發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場總是不斷的開發(fā)出來，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全。但這不能使企業(yè)滿足與當(dāng)前的的市場空間，因為經(jīng)濟的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關(guān)系的變化，讓市場變的競爭日趨激烈，利潤空間狹小。壟斷市場在消失，縫隙市場（細分市場）越來越擁擠。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場邊界。上乘的企業(yè)長盛不衰和強大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷。開創(chuàng)藍海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同。

3．紅海中的競爭戰(zhàn)略

邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論是藍海戰(zhàn)略之前，企業(yè)最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個基本競爭戰(zhàn)略是紅海企業(yè)主要使用的戰(zhàn)略工具。

所謂五力模型決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對位置。競爭位置會決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競爭位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰(zhàn)略”是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

4．藍海戰(zhàn)略的核心基石的理解

藍海戰(zhàn)略的核心是“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值。買方獲得的價值是效用和價格，沒有新的效用和價格超過承受能力的產(chǎn)品和服務(wù)都不是買方想要的。同時企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得買方價值，他來源成本和價格，過高的成本無助與企業(yè)獲利，企業(yè)追求高價格有又要在顧客的能夠承受的空間能達到最大化的權(quán)衡。如何做到通過規(guī)模效應(yīng)達到低成本，在考驗著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技術(shù)改善和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新，因為戰(zhàn)術(shù)層面創(chuàng)新是為了強化已有的成本領(lǐng)先等競爭戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)品的效用，這樣的戰(zhàn)術(shù)很容易被模仿，不能長期保持優(yōu)勢。

藍海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重價值，只有企業(yè)把價格，效用，成本整和為一體時，才是真正的價值創(chuàng)新。從戰(zhàn)略要素上比較藍海戰(zhàn)略拓展非競爭市場，規(guī)避競爭，創(chuàng)造新的需求，打破價格成本互替定律，同時追求差異化和低成本。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場，開拓出新的邊界，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式，是藍海戰(zhàn)略的最大亮點。

5．藍海戰(zhàn)略的工具和分析方法

對應(yīng)于紅海有波特的三個戰(zhàn)略模型和五力分析工具，藍海戰(zhàn)略提供了三個基本工具和框架：戰(zhàn)略布局圖，四步動作框架，剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格，卡塞拉黃酒的戰(zhàn)略清晰的向我們?nèi)绾问褂眠@三個工具。

其中戰(zhàn)略布局圖是核心工具，它從產(chǎn)業(yè)競爭元素的羅列和買方獲得的價值高低入手建立橫叢軸來分析產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭元素的投入程度和買方獲得的價值的關(guān)系，進而分析其戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上重建新的戰(zhàn)略布局圖。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競爭對手身上移開，轉(zhuǎn)向他擇市場（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉(zhuǎn)向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新定義產(chǎn)業(yè)應(yīng)該關(guān)注的元素和重建買方元素，從而開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)邊界也就是藍海。

當(dāng)然最難的應(yīng)當(dāng)是如何重建買方元素，對市場的研判是基礎(chǔ)工作，但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個工具就是為解決這個問題服務(wù)的。首先四步動作框架，提了四個問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。四個問題：哪些因素應(yīng)當(dāng)被剔除？減少？增加？創(chuàng)造？

提出問題更應(yīng)當(dāng)解決解決問題，利用剔除-減少-增加-創(chuàng)造坐標(biāo)格回答上述四個問題，邁開開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵步驟。剔除減少無用于買方價值卻能增加企業(yè)成本的元素投資，增加和創(chuàng)造能夠帶來買方價值的元素。在這四個動作中實現(xiàn)了差異化和低成本的和二為一的價值最大化。

藍海戰(zhàn)略的作者在闡述工具的使用方法是，結(jié)合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰(zhàn)略成功案例指出良好的戰(zhàn)略的三個特點：重點突出，另辟蹊徑，令人信服的主題句。第二部分我會結(jié)合案例談理解。

6．藍海戰(zhàn)略的制訂

作者提出了四個制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個核心問題。 重建市場邊界，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲煌a(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)藍海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風(fēng)險。注重全局而非數(shù)字，向我們提供如何利用四步走的方法進行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險。超越現(xiàn)有需求，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開發(fā)藍海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式，創(chuàng)造維持需求增長的方法，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險。

在這四個原則中我個人認為核心是如何重建市場邊界，作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服
務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應(yīng)，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。。

超越戰(zhàn)略集團的思維模式
一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。

重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群 產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。
例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者 ——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實踐的結(jié)果，在某些時候超越這種對目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價值？

發(fā)掘互補性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題。其實，在補充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱。

重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向

當(dāng)今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導(dǎo)向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強化的方式向顧客灌輸對一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導(dǎo)向，將會發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導(dǎo)向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導(dǎo)向的企業(yè)如果注入一點情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭？如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認識角度。這對于企業(yè)跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭范式，改變傳統(tǒng)的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式，開辟更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角

7．藍海戰(zhàn)略的執(zhí)行

好的戰(zhàn)略的效果是通過戰(zhàn)略的全力推動和全方位的執(zhí)行，對于任何新的戰(zhàn)略實施，執(zhí)行都是企業(yè)的挑戰(zhàn)，這里所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執(zhí)行力問題。如何從內(nèi)在動因中找到推行新戰(zhàn)略的方法，也許能讓戰(zhàn)略的執(zhí)行變的事半功倍公平的過程，邀請廣泛的員工參與，盡力去解釋戰(zhàn)略實施的原委，明確所有層次員工的期望。力圖創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化去調(diào)動組織員工的行為和態(tài)度，鼓舞其去執(zhí)行新戰(zhàn)略。胡羅卜加大棒的老套方法只會導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。在充分調(diào)動內(nèi)因后組織中的認知和動力障礙就克服了，資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點領(lǐng)導(dǎo)法克服上述障礙

8．藍海的可持續(xù)性和更新

藍海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因為這個戰(zhàn)略開創(chuàng)的市場可規(guī)避競爭的時間要長于競爭戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍海給了企業(yè)一個確保長盛不衰的方法，只有不斷的開創(chuàng)藍海，才能避免藍海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍海戰(zhàn)略，其實是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍海兩條腿走路，學(xué)會找到平衡，任何的冒進和裹足不前都是不可取的。

9．藍海對于中國企業(yè)的意義

第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現(xiàn)從關(guān)注競爭對手的所作所為向為買方提供價值的飛躍.通過對不同的市場客戶的研究,把所有的價值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的紅海.通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值,企業(yè)就有可能同時追求差異化和成本領(lǐng)先,即以較低的成本為買方提供價值上的突破.
第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變.
第三,確立企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新的理念,從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長.產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具.

二． 藍海戰(zhàn)略在中國企業(yè)實施中遇到的問題（如何把握藍海戰(zhàn)略的核心）

在切入藍海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“LG向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴展緩慢；“Ut斯達康進軍IPTV受挫”—賭性思想，對藍海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術(shù)門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對藍海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點：1。藍海定義似是而非，有的企業(yè)片面認為差異化就是藍海忽略價值創(chuàng)新，有的企業(yè)價值創(chuàng)新路徑不完整，尋找的藍海忽略買方效用，不符合市場，甚至由于缺乏調(diào)研，鬧出自己是跟風(fēng)者的笑話。需要指出的是并不所有企業(yè)都能實施藍海戰(zhàn)略譬如石化等資本和技術(shù)密集型企業(yè)，對于這類企業(yè)輕易開辟陌生的市場非常不明知。2。藍海推行不利：出現(xiàn)諸如LG藍海戰(zhàn)略粗糙導(dǎo)致企業(yè)虧損，還有缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃一心求快，更有光友粉絲效率底下，被白象搶的先機。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難（分眾傳媒），由于缺乏公平過程導(dǎo)致人力和團隊凝聚力缺乏，和國內(nèi)某些行業(yè)門檻過高等問題。 結(jié)合上述問題藍海踐行的經(jīng)驗提示我們：切入藍海前要對自身、行業(yè)、團隊要有清晰的認識，一旦定位準(zhǔn)確就要有超越常人的自信和忍耐，開發(fā)中要持續(xù)創(chuàng)新，保持優(yōu)勢。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方關(guān)心的價值，要借助統(tǒng)計工具和市場調(diào)研預(yù)測藍海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷集團操縱，當(dāng)然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動力的缺乏和認知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍海的門檻來擊推跟風(fēng)者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性

三 結(jié)合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍海的啟發(fā)和建議

聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間,這簡直是一個惡性循環(huán).企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現(xiàn)有即將飽和的市場外,獨辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路,開辟一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫紅海的血腥競爭,開創(chuàng)藍海新市場空間。我的具體建議如下： 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機遇,開拓出能夠接受我們產(chǎn)品的市場.----重新界定目標(biāo)客戶群
第二,不要只瞄準(zhǔn)目前市場中所謂的高端中端用戶,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰(zhàn)略計劃.----利用共性發(fā)掘新的需求
第三,提供的不一定是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),但必須是客戶需要的特殊的額外的服務(wù).---發(fā)掘互補性服務(wù)
第四,可以考慮在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進和創(chuàng)造出一個市場能需要的產(chǎn)品,而不是單純的去開發(fā)新產(chǎn)品----重建買方需求