【簡介：】本篇文章給大家談談《西南航空公司領導層》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、西航起義領導人是那二位


2、中國國際航空公司總裁和副總裁有行政級別嗎？是什

本篇文章給大家談談《西南航空公司領導層》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、西航起義領導人是那二位
• 2、中國國際航空公司總裁和副總裁有行政級別嗎？是什么級別？是國家公務員嗎？
• 3、中央組織部對中航集團領導有考察權嗎
• 4、中國最大的航空公司是哪一家
• 5、成為CEO需要些什么素質?
• 6、我國三大航空公司是指哪三家？

西航起義領導人是那二位

是兩航起義不是西航。

1949年11月9日，在中國共產黨的直接領導下，原中國航空公司總經理劉敬宜和中央航空公司總經理陳卓林率領2000多名員工在香港宣布起義，兩公司的12架飛機勝利飛抵北京、天津，回到新中國的懷抱。這就是震驚中外的“兩航”起義。

中國國際航空公司總裁和副總裁有行政級別嗎？是什么級別？是國家公務員嗎？

中國國際航空公司總裁和副總裁有行政級別。是副部級。屬于國家公務員。

2004年12月15日，中國國際航空股份有限公司在香港（股票代碼009）成功上市。2014年10月1日，16：55分，國航首架波音747-8洲際客機飛抵北京。

至2015年，國航將接收全部訂購的七架波音747-8洲際客機。中國國航3月30日晚間披露年報顯示，公司2015年度實現(xiàn)營業(yè)收入1089.29億元，同比增長3.85%。

歸屬于上市公司股東的凈利潤67.74億元，同比增長77.45%；基本每股收益0.55元；并擬向全體股東每10股派現(xiàn)1.07元（含稅）。

歷史沿革：

中國國際航空股份有限公司的前身中國國際航空公司，成立于1988年。中國國際航空公司的前身——民航北京管理局飛行總隊于1955年1月1日正式成立。1988年民航北京管理局分設，成立中國國際航空公司。

根據(jù)國務院批準通過的《民航體制改革方案》，2002年10月28日，中國國際航空公司聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，成立了中國航空集團公司，并以聯(lián)合三方的航空運輸資源為基礎，組建新的中國國際航空公司。

以上內容參考：百度百科-中國國際航空股份有限公司

中央組織部對中航集團領導有考察權嗎

中航集團是根據(jù)國務院批準通過的《民航體制改革方案》，以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，組建的中國航空集團公司，是大型國有航空運輸集團公司，是國家授權的投資機構和國家控股公司。中組部對中航集團黨委班子成員有考察權和調整建議權。

中國最大的航空公司是哪一家

南航不但是中國最大的航空公司，也是亞洲最大的航空公司。

以下是一些09年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：

共旅客數(shù) 國際旅客 國內旅客

南航 66280000 5151000 61130000 亞洲第一 （第二日航，第三全日空）

東航 39161360 8003270 31158090 亞洲第四

國航 34248700 6216700 28032000 亞洲第五 （第六為國泰+港龍）

注意，這個統(tǒng)計沒有計算每個集團其他公司的旅客數(shù)，比如東航下的上航，國航下的山航等等。中國其他公司的數(shù)據(jù)是：

海航集團 14494000 亞洲第十四

上航 9451137 亞洲第二十三

廈門航空 9245600 亞洲第二十四

深圳航空 7125700 亞洲第二十九

四川航空 5881210 亞洲第三十三

山東航空 5767000 亞洲第三十四

如果把后面這些公司的數(shù)據(jù)加到所屬集團的話，南航仍然是旅客數(shù)量最多的中國航空公司。

另外南航的機隊也是亞洲第一，共有349架飛機，是進入世界前十的唯一亞洲公司，也是排名最靠前的非美國公司。

成為CEO需要些什么素質?

*遠見*

*眼光*

*體力*

*魄力*

*魅力*

還有高人一等的知識

希望我的回答對你有幫助^_^

卓越CEO的素質

當今最著名的企業(yè)管理明星們到底是通過什么方法達到事業(yè)的巔峰？

仔細研究一下頂尖CEO的事業(yè)經歷，我們就能發(fā)現(xiàn)，一些特別的技能與工作風格在他們取得杰出的成就過程中發(fā)揮了至關重要的作用。他們每個人都領導著一個巨型企業(yè)，每個人所展現(xiàn)出來的領導才能都經受住了時間的考驗。

最優(yōu)秀的CEO們這樣開始他們的工作：考察市場并向企業(yè)注入一種全新的觀念，即，解決任何問題都要首先分析企業(yè)外部環(huán)境，然后再分析企業(yè)內部環(huán)境，也就是所謂"由外及內"的方法。許多杰出的CEO都擁有無與倫比的領導天賦，換而言之，他們極其熱愛自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企業(yè)文化的重要性，也深知對企業(yè)文化進行實質性變革的困難。

郭士納:傾聽顧客心聲

IBM公司的創(chuàng)始人、天才的托馬斯·沃森（Thomas Watson）曾經告誡同事要“志存高遠、胸懷巨大的事業(yè)”。當他說到“巨大的事業(yè)”時，他一定沒有想到最后竟然是巨大的損失。但是上個世紀90年代初期，企業(yè)巨人IBM面臨的恰恰是這種情況。這家電腦龍頭企業(yè)不僅深陷赤字泥淖，而且由于經營無方，情形每況愈下。IBM董事會迫切需要一名新的企業(yè)領導人，最終，時任巨型食品企業(yè)RJR Nabisco公司CEO的郭士納（Louis V. Gerstner）中選，臨危受命。

任命一公布，引起了一片懷疑與焦慮。反對者批評郭士納缺乏管理科技企業(yè)的經驗。對此，郭士納表現(xiàn)出了巨大的勇氣與耐心。例如，當被問及對IBM未來的展望時，他回答道：“從現(xiàn)在的情況來看，IBM還根本談不到什么前景展望?！?

在此之前，公司內許多人都認為，如果把公司分割成幾家較小的企業(yè)，它們各自幸存下來的可能性會更大一些。但是郭士納做出的第一個重要決策就是不分拆IBM。他上任的第一個月就飛行了數(shù)萬英里，與遍布世界各地的客戶與經理人會面，然后做出了這一決定。旅行結束時，他得出了一個結論：IBM所期待的復蘇不能僅僅依靠硬件與軟件的生產，而是取決于公司提供多樣化電腦產品與服務的能力。如果IBM能夠做到這一點，客戶就會完全依靠公司解決所有涉及電腦方面的問題，而不僅僅是靠它提供設備部件或者暫時的IT檢測服務。

郭士納上任第一個月的工作經歷為其他經理人提供了如何應對危急局面的寶貴經驗：

1、充分利用企業(yè)的全部能力。郭士納清楚他需要動用IBM的所有力量對公司進行改造，因此他才沒有讓公司分裂。這一經驗對中等規(guī)模的企業(yè)同樣適用。在你重新制定企業(yè)戰(zhàn)略或實施重大變革時，一定要充分調動企業(yè)的每一個部分。決不能讓任何一個部門、單位或個人置身事外。

2、讓客戶指出企業(yè)的弱點。郭士納深知企業(yè)的情況不妙。他與世界各地的客戶交談時，也坦然承認這個痛苦的事實，并請客戶指出企業(yè)的問題所在。在這方面，你的經理人和員工可能對企業(yè)了如指掌，但是你的客戶卻可以為你提供一個全新的視角。 但是郭士納知道僅僅維持住企業(yè)的完整是遠遠不夠的。他知道要使企業(yè)轉危為安，就必須扭轉企業(yè)員工的心態(tài)與企業(yè)文化。“IBM長期以來都是一帆風順，企業(yè)人員在尋找下一個挑戰(zhàn)時，卻發(fā)現(xiàn)它并非來自市場，而是來自企業(yè)內部。于是企業(yè)的重點就從客戶轉為一系列的內部競爭。”

郭士納于是大膽決策，決心全力扭轉IBM舊時的企業(yè)文化，“培養(yǎng)企業(yè)關注市場、速度與團隊合作精神這三個關鍵素質”。他感到無論怎樣宣傳強調這一點都不過分。把企業(yè)的重點從內耗轉向市場與客戶服務是“改變IBM過程中最首要的當務之急”。

回憶往事時，郭士納說這種改變企業(yè)文化的工作“令人灰心”。當被問及對其他打算改變企業(yè)文化的經理人員有何忠告時，他回答說：“要有耐心，這項工作需要時間。這一過程往往比你所期望的更加遲緩漫長?！惫考{的言行再次為那些面臨改變企業(yè)文化的企業(yè)提供了一個大致的藍圖：

1、讓企業(yè)到外部去尋找答案。一旦企業(yè)領導人意識到企業(yè)處于危機之中，他們就很可能凍結自身的學習機制。因此，他們必須強調關注客戶與市場的重要性，并以身作則，從競爭對手身上吸取長處，虛心向重要客戶請教。

2、重視三個關鍵因素：市場問題、速度與團隊精神。郭士納就是以這些原則重塑了IBM。這些永不過時的思想無論是對小商店還是大企業(yè)都同樣適用。

3、了解改變企業(yè)文化這一任務的長期性。在IBM這樣的巨型企業(yè)中尤其如此，但小企業(yè)中也不例外。嘗試重大變革時必須要有耐心。

4、不要期望經理人與員工主動適應戰(zhàn)略的轉變。任何實質性的戰(zhàn)略性變革都可能受到習慣舊有方式的人員的抵觸。因此，領導人應該在企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略上雙管齊下，共同實現(xiàn)轉變。

郭士納在五年之內把IBM從虧損160億美元扭轉為盈利50億美元，這是歷史上最為驚人的一次企業(yè)復蘇。郭士納獲得如此巨大的成功，并不僅僅依靠銷售更多的電腦，而是把一個舊式的硬件生產商改造成為一家嶄新的企業(yè)，一家為顧客提供解決問題的方案而非簡單的硬件銷售的企業(yè)。

現(xiàn)在，請自我評估一下你作為CEO的素質：

你是以解決客戶的問題為宗旨，還是堅持以產品為中心的思想？如果你的選擇是后者，你和你的團隊就還有一些問題需要解決。你是否經常在辦公室里接待客戶，與客戶面對面溝通？如果沒有，你與其他高級經理人員有多少時間與客戶在一起呢？你的企業(yè)是否從現(xiàn)有產品的服務上獲利？這一業(yè)務領域將如何拓展？

蓋茨:發(fā)揮員工才智

微軟公司是世界上規(guī)模最大、實力最強的企業(yè)之一。即使是在2000年以來的經濟與技術的低迷時期，微軟的經營狀況依然優(yōu)于大多數(shù)科技企業(yè)，取得了12%的銷售增長。盡管公司陷入了一些法律方面的糾紛，微軟現(xiàn)在仍然是眾多企業(yè)效法學習的榜樣。首先，它是一家“創(chuàng)意至上”的企業(yè)。比爾·蓋茨（Bill Gates）與其他高級經理人員花費了大量時間，努力在公司創(chuàng)造一個良好環(huán)境，使所有的員工都能為企業(yè)的知識庫做出貢獻。

當然，這也是很多企業(yè)口頭上的目標。但是微軟公司在實現(xiàn)這一目標上比其他企業(yè)做得更好。蓋茨經常宣傳這種企業(yè)文化：不僅鼓勵全體員工進行思考，而且鼓勵他們把自己的想法與企業(yè)內上下級的同事及經理人員分享。他使用“數(shù)字式神經系統(tǒng)”一詞描述企業(yè)內部的信息共享。他認為，數(shù)字式信息的作用就如同中樞神經系統(tǒng)對人體的意義一樣。這種數(shù)字式神經系統(tǒng)中不僅包括戰(zhàn)略規(guī)劃之類的宏觀問題，而且還包括與客戶交流之類普通但十分關鍵的活動信息。建立數(shù)字式神經系統(tǒng)的最終目的是創(chuàng)造一個更快速、更具決斷力的企業(yè)。這種企業(yè)信息整合的能力越強，員工接觸信息就越便捷，對市場變化的反映也越快速。

要創(chuàng)造蓋茨心目中的理想企業(yè)，應當考慮采取如下步驟：

1、把企業(yè)最重要的信息數(shù)字化。只有采取數(shù)字模式對最重要的信息進行整合，才有可能建立一個數(shù)字化神經系統(tǒng)。要確保關鍵的銷售報告、備忘錄及建議書等文件進入網(wǎng)上信息庫。此外，必須保證所有需要這些信息的員工與經理人員能夠隨時得到這些資料。

2、確保企業(yè)的基礎結構與企業(yè)文化鼓勵每一位員工提出創(chuàng)意。蓋茨認為，微軟的企業(yè)文化對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的形成起到了巨大的促進作用。企業(yè)如果不能真正鼓勵員工貢獻出自己的想法與創(chuàng)意，就很可能錯失極具潛在價值的重要信息。

蓋茨非常重視促使員工進行更高層次的思考。他認為，最需要準確數(shù)據(jù)的是中層經理與員工，因為他們負責的實際工作最多。因此，他促使企業(yè)拋棄了集中收集信息的習慣，而是教育員工自己了解、分析信息并采取相應的行動。如下方法將有助于促進企業(yè)內部的信息流動：

1、鼓勵任何員工與客戶直接與你聯(lián)系。在大多數(shù)企業(yè)中，實際上沒有人敢直接向CEO發(fā)送電子郵件。蓋茨以身作則，鼓勵大家隨時給他寫電子郵件。他不只希望聽到好消息，還要求更快地聽到壞消息。

2、以“純數(shù)字化交易”為目標。蓋茨強調，在企業(yè)的運營中仍然存在著大量效率低下的現(xiàn)象。這主要是由“純數(shù)字化交易”程度的低下造成的。要鼓勵客戶、供應商與企業(yè)關鍵部門密切合作，共同實現(xiàn)交易（如按訂單供貨等）的純數(shù)字化。

3、保證企業(yè)能夠迅速檢索到已有的信息。蓋茨稱之為“企業(yè)的記憶力”。需要獲得重要信息的不僅是企業(yè)的員工，企業(yè)的外部客戶同樣有這樣的需要。這樣一來，在討論交易賬目時，企業(yè)的客戶經理與客戶就能夠查閱到同樣的文件，檢索所需的信息。

提高企業(yè)的記憶力有以下方法：

1、保證你的客戶和供應商與員工一樣能夠獲得信息。這樣可以使交易進行得更加簡便。這種方法要求對心態(tài)進行極大的調整。

2、保證在60秒之內搜索到任何文件與檔案。如果你的企業(yè)不能通過這項測試，那么所有這些交易與運作流程的數(shù)字化就毫無意義了。

現(xiàn)在，請自我評估一下你作為CEO的素質：

在你的企業(yè)中，是否還有員工只負責把信息輸入系統(tǒng)？你是否鼓勵所有級別與崗位的員工向公司里任何人發(fā)送電子郵件？你上次根據(jù)高級管理團隊以外的普通員工的建議做出重要決策是在什么時候？

凱萊赫:運用文化資產

赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）就任美國西南航空公司（Southwest Airlines）的CEO時，該公司僅擁有27架飛機，營業(yè)額只有2.7億美元。到2001年，企業(yè)規(guī)模已經擴大到57億美元。盡管這位精力充沛的律師出身的CEO于2001年卸任，但他對企業(yè)的塑造與影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。

從票價結構到無預定座位政策，西南航空幾乎在所有領域內都對傳統(tǒng)的經營理念提出了挑戰(zhàn)。但是作為從未出現(xiàn)過虧損年度的唯一一家大型航空公司，它所取得的成就主要應歸功于其獨特的企業(yè)文化。員工對該公司極其忠誠，他們認為西南航空雖然是一家大型企業(yè)，但企業(yè)中溫暖親密的氣氛倒更像一個小家庭。凱萊赫對官僚作風一貫深惡痛絕。他說：“南航空的企業(yè)文化或許是它主要的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的無形資產要比有形資產重要得多。這是因為有形資產方面的差距完全可以彌補。你可以購買飛機，你可以租用售票柜臺，但是你的員工的精神風貌卻是其他企業(yè)無法復制的?！?

在燃料成本上升了兩倍，西南航空遭遇危機的時候，凱萊赫要求每位員工每天為企業(yè)節(jié)約5美元。如果他們能做到這一點的話，一年下來就會為公司節(jié)省5,000萬美元。

實際上，員工們積極響應他的號召。一群機械師發(fā)明了一種更加節(jié)約的飛機供暖方法，另一個部門的員工自愿承擔了本部門的內務清掃工作，等等。僅僅最初的6個星期，凱萊赫屬下這些勤懇的員工就為公司節(jié)約了200多萬美元。這個事例清楚地表明了經理人與員工之間相互信賴的巨大力量。

西南航空公司在人員聘用上也以企業(yè)文化作為標準。在每年申請工作的9萬人中，只有4%的人會被錄用。為了確保員工與企業(yè)相適合，西南航空公司尋找的人員必須符合集積極、親合力與幽默感為一體的企業(yè)文化。為此，該公司采用了一種性格測試，從積極情緒、樂觀精神、決策能力、團隊精神、交流能力、自信心、自我激勵能力等方面對應聘人員進行評估。

你的企業(yè)在對應聘重要崗位的人員進行面試時，不妨采納凱萊赫的建議，采用如下兩種方法：

1、評估無形資產。凱萊赫深知，無形資產遠比有形資產重要。例如，態(tài)度是難以評估的，但是在創(chuàng)造西南航空公司的企業(yè)文化中，態(tài)度卻是一個非常重要的因素。

2、建立自己的聘用標準體系。列出你和你的企業(yè)最為重視的種種特質，并且在做出聘用決定之前，一定要確保應聘者能夠符合這些性格要求。

西南航空雖然是一家大企業(yè)，卻保持著一種小公司的精神。很多企業(yè)都自命不凡地端著架子，但凱萊赫卻積極鼓勵營造輕松愉快的氣氛，尤其在工作的時候更是如此。他認為CEO應當多花時間與國內外的客戶進行接觸，而把其他工作任務留到晚上和周末處理。他告誡員工不要只關心統(tǒng)計數(shù)字，而要把精力集中在服務上。他說：“我們告訴員工，不要擔心利潤，只管去為客戶服務。利潤就是服務的副產品?！?

他還解釋說，在一個真正富有參與精神的環(huán)境中，經理人員是無需過多介入的?！叭绻銊?chuàng)造了一個環(huán)境，使大家真心參與進來，你根本不必進行監(jiān)督與控制?！?

該公司企業(yè)文化的特點還有：

1、經理工資低標準，員工工資高標準。凱萊赫說，沒有一個公平合理的薪酬系統(tǒng)，就沒有他們這樣的企業(yè)文化。他為員工制定的工資標準高于行業(yè)平均水平，并允許所有員工參與公司慷慨的利潤共享計劃。但是他付給管理人員的薪金要比其他航空企業(yè)低30%。西南航空盡力彌補因經理人員股票優(yōu)先購買權造成的收入差距。

2、把企業(yè)管理結構限制在四個層次之內。僅僅雇用合適的人員并讓他們分享利潤還不夠。為確保各種決策能夠順利執(zhí)行，該公司董事長堅持要求管理人員從CEO到一線管理員最多只能劃分四級。工作表現(xiàn)最為出色的員工，是那些有信心自己做出決策的、工作態(tài)度積極主動的人員。

現(xiàn)在，請自我評估一下你作為CEO的素質：

在你的企業(yè)中，工作人員與管理人員之間的信任度是否很高？在未經老板批準的情況下，員工是否能夠獨立做出決定？大部分員工是否在經濟或其他方面分享企業(yè)的收益？你的企業(yè)招聘人員是根據(jù)態(tài)度，還是更多地根據(jù)各種硬性條件？

真誠的交流比理智的交流更為重要。不僅如此，對奮斗目標、想法、情感、創(chuàng)意與愛的交流，與對情況和數(shù)字的交流同等重要。

像郭士納、蓋茨、凱萊赫那樣的優(yōu)秀CEO，雖然出身各異，但都能夠準確地把握住了未來的需要，創(chuàng)造出了劃時代的產品、工作流程或解決方法，實施了最出眾的創(chuàng)意。他們?yōu)楣芾碇R的豐富與拓展做出了重要的貢獻。

我國三大航空公司是指哪三家？

中國國際航空股份有限公司

中國南方航空股份有限公司

中國東方航空集團公司

中國國際航空公司簡介

中國國際航空股份有限公司的前身中國國際航空公司成立于1988年。根據(jù)國務院批準通過的《民航體制改革方案》，2002年10月11日，以中國國際航空公司為基礎，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司，正式成立了中國航空集團公司，并以聯(lián)合三方的航空運輸資源為基礎，組建了新的中國國際航空公司。2004年9月23日，中國航空集團公司、中國航空（集團）有限公司作為發(fā)起人，召開了中國國際航空股份有限公司的創(chuàng)立大會。2004年9月30日，經國務院國有資產監(jiān)督管理委員會批準，中國國際航空股份有限公司在北京正式成立。

截至2004年6月底，國航擁有以波音系列飛機為主的各型飛機136架，通航69個國內目的地、34個國際及地區(qū)目的地。另外，作為中國唯一載國旗飛行的航空公司，幾十年來，國航承擔了黨和國家領導人的出訪和部分國內專機任務，也承擔了許多外國元首和政府首腦在國內的專機和包機任務。2004年8月4日，國航又成為了北京2008年奧運會的唯一航空客運合作伙伴。

中國國際航空股份有限公司英文名稱為"Air China Limited"，中文簡稱為："國航股份"，英文簡稱為："Air China"。公司注冊資本為人民幣65億元，折合65億股。新成立的國航股份經營范圍為：國際、國內定期和不定期航空客、貨、郵和行李運輸；國內及國際公務飛行業(yè)務；飛機執(zhí)管業(yè)務，航空器維修；航空公司間的代理業(yè)務；與主營業(yè)務有關的地面服務和航空速遞；機上免稅品等。

中國國際航空股份有限公司，下設西南、浙江、重慶、內蒙古、天津等分公司。另外，控股中國國際航空貨運股份有限公司，及與德國漢莎航空公司合資的北京飛機維修工程有限公司等公司。

國航股份公司有一支思想作風過硬、飛行技術精湛、執(zhí)行規(guī)章嚴格的飛行員隊伍，共有飛行員2674名，成為國航航班生產的主力軍，創(chuàng)造了安全飛行47年的世界一流安全生產記錄。飛行員中有安全飛行2萬小時以上的功勛飛行員131人，安全飛行16000小時以上獲金質獎章的飛行員542名。國航有3222名乘務員，他們百分之六十以上有大專以上學歷，具備較高的專業(yè)服務素質和敬業(yè)精神。他們長期堅持以旅客需求為中心的服務理念，為旅客提供規(guī)范、溫馨、周到、細致的服務，以自己的高水準服務和親切的形象，成為廣大旅客空中旅行中的最好朋友。國航股份公司有一支高素質地面服務隊伍。從問訊、訂票、售票、候機樓辦理乘機手續(xù)、配餐到訂艙、接貨、裝機、貨物查詢，都有一整套長期堅持的高標準服務規(guī)范。近幾年國航重點售票處還陸續(xù)推出了24小時售票、送票上門、大單位直銷等服務措施；國航地面服務部先后推出了開放式柜臺、柜臺值班經理、全程引導登機等十余項人性化服務，地面整體服務水平有了顯著提高。國航股份公司擁有世界先進水平的維修基地和技術精、作風硬的維修隊伍，國航股份公司與漢莎航空公司投資的北京飛機維修工程有限公司，以現(xiàn)代化的設備設施、科學規(guī)范的維修工藝承擔了國航機隊的維修維護任務；其嚴格的規(guī)范化管理，使飛機維修公司成為中國民航首家同時持有中國民航總局（CAAC）、美國聯(lián)邦航空局（FAA）、歐洲聯(lián)合航空局（JAA）維修許可證，并獲得國際標準化組織ISO9002認證的企業(yè)。國航股份公司建成的具有世界先進水平的飛行訓練中心和乘務訓練中心，成為中國民航目前訓練設備等級最高，訓練能力最強，與國際標準接軌的飛行、乘務訓練基地，為國航、也為國內外其它航空公司空勤人員提供了高水平的教學訓練。國航股份公司高度重視和發(fā)展以計算機技術為支持的各大保障系統(tǒng)建設，先后建成了具有安全生產指揮中樞之稱的運行管理信息系統(tǒng)、綜合航班信息管理系統(tǒng)、飛行數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)（QAR）、貨運全球查詢系統(tǒng)、全球信息網(wǎng)等系統(tǒng),國航現(xiàn)代科學管理水平進一步提高。

中國國際航空股份有限公司成立后，將以客戶為中心，以市場為導向，堅持安全第一、顧客至上的理念，繼續(xù)推進讓旅客"放心、順心、舒心、動心"的"四心服務"工程，以網(wǎng)絡和信息化技術為依托， 進一步完善運輸樞紐網(wǎng)絡，打造服務品牌，為廣大顧客提供安全、迅速、準確、方便、滿意的航空旅客運輸和貨物運輸服務，實現(xiàn)股東利益的最大化。

東方航空集團公司簡介

中國東方航空集團公司是中國三大國有大型骨干航空企業(yè)集團之一，于2002年在原東方航空集團的基礎上，兼并中國西北航空公司，聯(lián)合云南航空公司重組而成。

集團總部位于中國經濟最活躍、最發(fā)達的城市――上海，擁有貫通中國東西部，連接亞洲、歐洲、澳洲和美洲的龐大航線網(wǎng)絡。集團注冊資本為人民幣25.58億元，總資產約為516.99億元，員工達35000人，擁有168架大中型現(xiàn)代化運輸飛機，22架通用航空飛機，經營著450條國際、國內航線。集團還廣泛涉及進出口、金融、航空食品、房產、廣告?zhèn)髅?、機械制造等行業(yè)，集團擁有20多家分子公司。

中國東方航空股份有限公司是東航集團的核心企業(yè)，是中國第一家在香港、紐約和上海上市的航空公司，注冊資本為人民幣4,866,950,000元，中國東方航空集團擁有其61.64%股權。中國東方航空股份有限公司自成立以來在業(yè)界獲得過許多榮譽，其品牌在海內享有廣泛聲譽，創(chuàng)造過全國民航服務質量評比唯一“五連冠”紀錄，還榮獲國際航空業(yè)界的“五星鉆石獎”。

在航空運輸主營業(yè)務方面，集團正全面實施“中樞網(wǎng)絡運營”戰(zhàn)略，一個以上海為中心、依托長三角、連接全球市場、客貨并重的龐大航空網(wǎng)絡正在快速形成中。同時，集團全力構建、完善高效的“統(tǒng)一運營管理模式”，逐步建立起與世界水平接近的飛行安全技術、空中和地面服務、機務維修、市場營銷、運行控制等支柱性業(yè)務體系。

多元化拓展是集團戰(zhàn)略重要的一環(huán)，航空進出口、金融服務、航空食品、旅游票務、房產物業(yè)、通用航空、機械制造、廣告?zhèn)髅降容o業(yè)板塊已經初步建立，多元化拓展已形成全新格局。

預計到“十五”期末（2005底），集團運輸總周轉量將達到46億噸公里，旅客運輸量將達到2250萬人次，貨郵運輸量達到80萬噸，總資產達520億元，營業(yè)收入260億元，運輸飛機達到180架，主要經營指標估計將超過原定目標的15％，集團將保持7%年均增長速度。

以創(chuàng)新促發(fā)展，迅速形成企業(yè)核心競爭力，鍛造世界性航空企業(yè)品牌，實現(xiàn)快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展是中國東方航空集團發(fā)展戰(zhàn)略的核心目標。

南航簡介

中國南方航空股份有限公司是中國南方航空集團公司屬下航空運輸主業(yè)公司，總部設在廣州，以藍色垂直尾翼鑲紅色木棉花為公司標志。有新疆、北方、北京、深圳、海南有限、黑龍江、吉林、大連、河南、湖北、湖南、海南、珠海直升機等13個分公司和廈門、廣西、汕頭、貴州、珠海等5家控股子公司；在廣州、北京、上海等地共設有17個國內營業(yè)部，在新加坡、東京、漢城、阿姆斯特丹、洛杉磯、悉尼、巴黎、沙迦等地設有38個國外辦事處。

中國南方航空股份有限公司是國內運輸飛機最多、航線網(wǎng)絡最密集、年客運量最大的航空公司。截止2005年底，南航經營包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300在內的客貨運輸飛機247架。2005年，國際國內航線557條,通往全球142個大中城市。形成了以廣州、北京為中心樞紐，密集覆蓋國內，全面輻射亞洲，連接歐美澳洲的強大航線網(wǎng)絡。2005年，公司年旅客運輸量超過4400萬人次，進入世界航空客運十強行列，已連續(xù)26年居國內各航空公司之首。

中國南方航空股份有限公司飛行實力出眾，擁有2800多名優(yōu)秀的飛行人員，是目前國內唯一一家擁有獨立培養(yǎng)飛行員能力的航空公司，與全球知名飛行模擬器制造商CAE合資建立的飛行訓練中心是國內規(guī)模最大的飛行訓練中心；機務維修實力雄厚，旗下廣州飛機維修工程有限公司（GAMECO）建有亞洲最大的飛機維修機庫，南航與德國MTU公司合建有國內最大、維修等級最高的航空發(fā)動機維修基地；保障體系完善，擁有獲得國家科技進步二等獎的飛行運行控制系統(tǒng)（SOC），以及同獲國家科技進步二等獎的發(fā)動機性能監(jiān)控系統(tǒng)等國內航空業(yè)最為先進的IT系統(tǒng)。

中國南方航空股份有限公司堅持“安全第一”的核心價值觀，安全基礎堅實，1995、2001、2003、2004年度，四度奪得中國民航航空安全最高獎——“金鵬杯”。

中國南方航空股份有限公司稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠、準點、便捷”以及“規(guī)范化與個性化有機融合”的優(yōu)質服務，致力滿足并超越客戶的期望。擁有超過300萬會員、里程累積機會最多、增值最快的常旅客俱樂部——明珠俱樂部。在北京首都機場設有國內首個航空公司專用航站樓。其“明珠”常旅客服務、“紅棉閣”地面頭等艙公務艙服務、“縱橫中國”中轉服務、“950333”顧客呼叫中心等多項服務在國內民航系統(tǒng)處于領先地位。公司先后被多家機構授予“中國最佳航空公司”榮譽，并于2004年1月，獲美國優(yōu)質服務科學協(xié)會授予的全球優(yōu)質服務榮譽——“五星鉆石獎”。

中國南方航空股份有限公司發(fā)展迅速。1997年，中國南方航空股份有限公司分別在紐約和香港同步上市，2003年在國內成功上市。先后聯(lián)合重組、控股參股多家國內航空公司。在國內率先引進波音737、757、777、空客A330等先進客機；首家推出計算機訂座、電子客票等業(yè)務；引進開發(fā)了收益管理系統(tǒng)、運行控制系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、貨運系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等廣泛覆蓋各流程的信息系統(tǒng)，信息化優(yōu)勢明顯；建有國內第一、全球第三的超級貨站，以及國內最大的航空配餐中心等設施。目前，公司總資產逾678億元、年營業(yè)收入超過350億元，占有國內民航三分之一的市場份額。2004年8月，與全球著名的航空聯(lián)盟——“天合聯(lián)盟”簽署了加盟意向書。2005年1月，南航與空客公司簽約，一舉訂購5架空客A380超大型飛機。

中國南方航空股份有限公司堅持“以人為本”的管理理念，實施文化戰(zhàn)略，以“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國與世界的捷徑”為公司使命，以“南航人、客戶至上、安全、誠信、行動、和諧”為核心價值觀，倡導“對員工關心，對客戶熱心，對同事誠心，對公司忠心，對業(yè)務專心”的企業(yè)文化。

中國南方航空近年主要榮譽:

1995、2001、2003、2004年度，四度奪得中國民航航空安全最高獎——“金鵬杯”；

2002年，在美國《財富》雜志評出的中國上市公司100強中，名列第13位；

2002年，被《中國航務周刊》評為”中國十大第三方物流新銳企業(yè)”；

2002年，“南航經營目標管理”項目獲評第九屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎；

2003年，在中國企業(yè)信息化500強中排名第9位，并獲“最佳信息化效能獎”；

2002、2004年，兩度榮獲世界知名旅游傳媒《TTG》頒發(fā)的“中國最佳航空公司”獎項；

2004年，南航引進開發(fā)的運行控制系統(tǒng)（SOC）獲“國家科技進步獎”二等獎；

2004年1月, 榮獲美國優(yōu)質服務科學協(xié)會頒發(fā)的全球優(yōu)質服務至高榮譽——“五星鉆石獎”；

2004年12月31日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)順利實現(xiàn)運輸飛行安全50周年，再次刷新了中國民航運輸飛行安全的最高紀錄;

2005年4月，被《貨運物流資訊》（《CARGONEWS ASIA》）雜志評為 “中國地區(qū)最優(yōu)秀航空貨運承運人”。

關于《西南航空公司領導層》的介紹到此就結束了。